У компании упали продажи. Предложенная переориентация бизнеса на приоритетных клиентов результатов не дала. Почему? Решите бизнес-кейс.
Дано: доход компании от продаж падает. Генеральный директор приглашает консультанта, но предложенные им изменения стратегии не работают.
Надо решить: почему не получилась переориентация бизнеса?
Подобные случаи в моей консультационной практике встречаются довольно часто.
В переговорах с новым клиентом среди своих компетенций я назвал умение помогать в построении эффективных стратегий.
– А зачем нам это? – с неудовольствием отреагировал глава компании. – Что, у нас стратегии, что ли, нет? Очень даже простая и понятная стратегия: зарабатывать больше. Мы много лет нарабатывали лояльность клиентов. Они дают нам неплохой доход.
– Но вы пригласили меня, ссылаясь на сокращение дохода, за помощью в повышении или хотя бы удержании его, так ведь?
– Да, это необходимо. Поработайте с нашим отделом продаж и скажите, как эти продажи повысить.
В отделе продаж энергичная и приветливая начальница показала мне печальные графики, завершив показ словами:
– Тут уж ничего не поделаешь… – мне стало ясно, что компания скатывается к стратегии выживания.
– Какие клиенты для вас приоритетны?
– Мы не делаем привилегий ни для кого. Всякий, кто покупает, приносит деньги, для нас ценен.
– Значит, тот, кто больше покупает, тот и приоритетен. Да?
– Да, – отвечает она, – как и везде.
– А есть ли другие признаки приоритетности? Каких еще клиентов вы цените?
– Пожалуй, тех, кто требует меньше товарного кредита… Еще тех, кто строит свои сбытовые сети… Тех, кто быстрее воспринимает наши новые продукты.
– А на какой категории клиентов выше норма прибыли?
Словом, мы составили с ней список из дюжины приоритетов, а по ним распределили всю клиентуру. Выяснилось, что некоторые из закупающих больше других – менее прибыльны, поскольку ставят при закупках отягощающие условия. А некоторые из тех, кто закупает меньше, весьма перспективны в своем развитии.
Проранжировав клиентскую базу по наиболее приоритетным признакам, мы выявили тех клиентов, на которых можно обеспечить рост доходности на ближайшие годы. С этим мы вдвоем пришли к гендиректору: вот на каких клиентов надо переориентировать бизнес, и тогда мы обеспечим рост стратегической доходности. Тот согласился, собрал замов. Предложенная переориентация на рынке была принята.
Но вскоре все зашло в тупик: не получается вовлечь наиболее приоритетных клиентов в наш бизнес, клиентская структура закупок остается практически прежней.
Вопрос:
Как вы считаете, почему не получилась переориентация бизнеса? Получив ваши ответы, я доскажу эту историю. И смысл заголовка статьи будет понятен.
Чтобы отправить свое решение в редакцию, заполните форму, расположенную под этим текстом. Сделать это необходимо до 30 декабря 2018 года включительно. Ответы, присланные с опозданием, в конкурсе участвовать не будут. Победитель получит приз от редакции.
