Как изменить бизнес-модель, чтобы выжить? Решения кейса

Владимир Поликаров
Генеральный директор, Консалтинг, Санкт-Петербург

Региональная торгово-производственная компания оказалась на грани краха после прихода в область крупных сетей. Участники сообщества Baikalinvestbank-24.ru предложили свои пути решения проблемы.

Компания «Спорт-Экстрим» развивалась на своем региональном рынке в отсутствии жесткой прямой конкуренции, ориентируясь на существующий спрос и незанятые ниши. Первоначально занималась розничной продажей спортивных товаров. Затем освоила смежные сегменты: продажу спортивного инвентаря, товаров для охоты, рыбалки, мото/ велотуризма. Спустя несколько лет появилось производство спортивной одежды для гимнастики и фитнеса.

Общая концепция бизнеса – все для спорта и активного отдыха. Позиционирование: товары в среднем ценовом сегменте плюс оригинальная продукция собственного производства.

В один прекрасный момент на региональный рынок пришли крупные федеральные игроки. Продажи «Спорт-Экстрима» перестали расти, а по некоторым сегментам (розница и вело/мото) и вовсе пошли вниз.

Первая реакция собственника: добавить рекламы и активизировать маркетинговую поддержку. Не помогло, но затраты выросли. У продавцов уменьшились бонусы, и стал ухудшаться моральный климат в коллективе. Вторая реакция собственника: поднять мотивацию, нарастить продажи, вернуться на траекторию роста. Снова не помогло. Прибыль продолжала падать. Третья реакция собственника: пора продавать бизнес, пока не стало еще хуже.

Владимир Поликаров, генеральный директор консалтинговой компании B2B finance, описал эту ситуацию в виде кейса-рассказа и предложил участникам Baikalinvestbank-24.ru найти из нее выход, ответив на три вопроса:

1. Может ли такой небольшой региональный бизнес выжить и продолжить развиваться, конкурируя с крупными сетями?

2. Как необходимо скорректировать бизнес-модель компании «Спорт-Экстрим» для возврата в прибыльную зону?

3. Какие решения могут обеспечить устойчивое развитие компании на горизонте нескольких лет?

В конкурсе на лучшее решение кейса приняли участие 14 постоянных авторов и читателей Baikalinvestbank-24.ru (Роман Костючик, Игорь Терехов, Ербулан Ихсанов, Владимир Алексеев, Григорий Кузнецов, Оксана Бойко, Сергей Тумашев, Максим Яценко, Евгения Семенькина, Артем Вотинов, Оксана Пешкова, Сергей Сидорин, Борис Ишкин). Победителем автор кейса назвал Наталью Чехлатову. Она получит от редакции приз – книгу по маркетингу.

Решение-победитель от Натальи Чехлатовой

1. «Может ли небольшой региональный бизнес выжить и продолжить развиваться, конкурируя с крупными сетями?»

Выжить и развиваться – может, а конкурировать с крупными сетями не нужно, нужно их дополнять. И дополнять во всем: в ассортименте, в сервисе, в логистике, в рекламе – делать то, что федералы не делают, для чего использовать преимущества небольшой региональной компании: гибкость, мобильность, оперативность и знание регионального рынка.

1. Определение проблемы

«Общей концепцией бизнеса стало: все для спорта и активного отдыха. Позиционирование: товары в среднем ценовом сегменте плюс оригинальная продукция собственного производства».

Очень опасное слово «все». В сочетании с товарами для спорта и активного отдыха, где только количество товарных категорий считается десятками, а количество SKU может исчисляться тысячами, это слово требует больших торговых площадей и немаленьких финансовых вложений. Если такие ресурсы отсутствуют, то нужно избавляться от этого словосочетания.

Далее, средний ценовой сегмент – слишком размыто и слишком объемно. Небольшим региональным компаниям нужна узкая специализация, нишевая стратегия – занимаясь всем и сразу, конкурентного преимущества добивается тот, у кого больше ресурсов.

2. Поиск товарных категорий. Маркетинговый анализ

В первую очередь, разбираемся с ассортиментной политикой варяга: на какие категории сделаны ставки по обороту, на какие по марже, какие для имиджа. Оцениваем представленность в разрезе ценовых категорий, сравниваем с наличием на свободном рынке (здесь может оказаться, что, например, из 100 существующих видов мормышек у федералов на полке только 20, значит, остальные 80 – для узкоспециализированных магазинов).

Далее нужно понять, какая аудитория потребителей является целевой для федеральной сети: по доходу, по возрасту, по поведенческим и прочим характеристикам. Сопоставляем со своей целевой, и с потенциальной, на которую можно будет переключиться, находим пересечения.

Затем проверяем сервис с позиций разных групп покупателей, с целью выявления слабых мест: доставка, сборка, брак, сопровождение... (Например: покупатель – директор компании, хочет оборудовать зону тренажеров в офисе для сотрудников).

Оцениваем месторасположение торговых комплексов. Обычно, федералы открывают магазины в крупных городах. Города с численностью населения до 300 тыс. человек, расположенные на удалении от крупных городов (исключить массовый выезд в выходные) – зона ответственности регионального бизнеса.

По итогу, должен быть определен неудовлетворенный спрос, и как следствие, слабо отработанные или свободные ниши. Выбираем интересные для развития, оцениваем ресурсы.

3. Ресурсы для дальнейшего развития

• Производство, штат дизайнеров и технологов (700 лекал).
• Сеть розничных магазинов.
• Штат обученных продажников.
• Региональная клиентская база.
• Опыт работы с муниципалитетом.
• Основная часть местной аудитории с покупательской способностью ниже уровня цен федералов.
• «Наработанная репутация» в регионе – известность бренда «Спорт-Экстрим».

4. Идеи по развитию направлений деятельности

Собственное производство – можно выделить три направления работы:

• Регулярный ассортимент для обеспечения собственной розницы и опта.
• Целевой заказ по обеспечению школ, секций…
• Разработка нестандартной экипировки, для продаж на рынках других регионов (есть дизайнеры и конструкторы).

На частные индивидуальные заказы ставку не делать.

Розничная сеть – задача отстроиться от федералов, показать, что мы другие:

• Узкая специализация.
• Большая глубина, уникальные позиции категории.
• Несколько ценовых категорий (средний, средний +, возможно, премиум).
• Выход в регион.

Мото/вело – сделать ставку на экстрим (масс-маркет оставить федералам), эксплуатация бренда «Спорт-Экстрим», по запчастям и аксессуарам можно рассмотреть и типовые позиции для масс-маркета в качестве «тюнинга». Устраивать вело/мотопробеги и тест-драйвы, экспедиции (в своей экипировке).

Отдел продаж – направления работы:

• Тендеры по спортивной одежде.
• Сетевая розница страны в целом (есть эксклюзив и производство).
• Фитнес-центры, детские лагеря, коттеджные поселки, бизнес-центры… (оборудование и сопровождение).

Создать мобильный отдел сервиса:

• Выезд к клиенту для установки тренажеров, спорткомплексов, спортплощадок.
• Сборка, ремонт вело- мототехники.
• Обслуживание тренажеров.

Выход в интернет-пространство:

• Интернет-магазин.
• Корпоративный блог (для взрослой аудитории) в формате «диалогов о рыбалке».
• Страницы в соцсетях (для молодежи): вело/мотосафари, конкурсы (например: придумай экипировку), интересные места и антураж для селфи в Instagram.

Решение Бориса Ишкина

Итак, компания столкнулась с вызовом — зашел сильный конкурент. Хотя в определенном смысле, конкурент — это всего лишь катализатор: скорее всего, мы столкнулись бы с прекращением роста и без него.

Что же нам делать? Как остаться на плаву и продолжить развитие?

На мой взгляд, ответ формулируется одним словом — «перепрофилироваться». У нас сильный соперник, и думать о победе над ним, не изменяя бизнес-модель, простыми «подкручиваниями», — как минимум наивно.

Перепрофилироваться можно разными способами, и дальше мы прикинем некоторые варианты.

0. Прежде чем определяться с вариантами, разумеется, нужно хорошо проанализировать деятельность федералов. Подробно, вдумчиво понять их стратегию, их цель на рынке, их возможности, рекламную кампанию, а также их «просчеты» и «слепые зоны».

1. Если идти от того, что к федералам ушли клиенты с высокой платежеспособностью, нацеленные на ассортиментный сегмент «выше среднего», то ситуация уже не так ужасна, как может показаться. Серьезно. Если рассматривать кейс не абстрактно, а в контексте современной российской макроэкономической ситуации, для которой характерны и размывание среднего класса, и непрерывное уменьшение реальных доходов основной массы населения, — то нашей компании нужно ухватиться за тот ценовой сегмент, который им достался. Если от нас ушли «богатые» потребители, нужно сфокусироваться на тех, кто не может себе позволить ценник «выше среднего» и привлекать их, создавая и развивая среду «дешевого спорта» — «Спорт доступен всем». Возможно, это приведет к изменению ассортиментной матрицы (скажем, закрытию направления тренажеров). Благодаря тому, что у нас есть свое производство, мы сможем обеспечить более-менее приемлемое качество товаров. Или же придется привлекать китайских поставщиков, — но тут мы ограничены рамками кейса.

Кампанию «Спорт доступен всем» нужно выводить за пределы существующих клиентов, она должна растолкать «спящих», — тех, кто еще не занимался спортом, не покупал спорттовары. Для этого нужно задействовать все доступные инструменты. В частности, связь с администрацией и спортивными учреждениями: спортивные и массовые праздники, кроссы, забеги, эстафеты, вообще все спортивные мероприятия, нацеленные на горожан с низким и средним достатком. Вплоть до геймифицированных мероприятий. Роль нашей компании — спонсорство, реклама, поставка недорогого спортинвентаря и одежды.

Заодно нужно проанализировать и пересмотреть нашу рекламную кампанию, которую мы так безуспешно пытались провести. Возможно, что причина ее провала — не фатальная невозможность противостоять федеральному монстру, а просто неправильная адресация и неправильный посыл. Возможно, нужно показывать ее другим людям, другими каналами, а главное — использовать другую мотивацию.

Сможем грамотно реализовать эту кампанию — за счет расширения аудитории и клиентской базы, сможем компенсировать отток «премиальных» («выше среднего») клиентов.

2. Соответственно, предыдущий способ должен идти рука об руку с работой по формированию и укреплению лояльной базы постоянных клиентов. За счет «сарафана», качества работы с клиентами, программ лояльности, SMM... И еще за счет ивентов. Одно из главных отличий от федералов — это непосредственная включенность предприятия в социальную жизнь города. Это «родное» для города предприятие, и этот факт можно и нужно использовать: проводить спортивные праздники, шоу-программы, создавать фирменную «городскую» линейку одежды... Ведь, в отличие от федералов, у нас есть независимость и больше свободы в действиях.

3. Еще один способ — это начать «заигрывать» с общей с федералами аудиторией, устраивая целенаправленные акции, к которым будет привлечено внимание потребителей. «Сравни», «приведи друга», намеки и обыгрывание рекламы федералов, — в общем, все, как во взрослых бодрых «маркетинговых войнах». Скорее всего, это (борьба за ушедший кусок аудитории провокационными методами) не сработает, но «хайп» бывает непредсказуем, и если в команде нашей организации есть креативные талантливые пиарщики, вполне возможны и тактические победы, которые вернут часть клиентов.

Также сомнителен вариант перепрофилирования нашей розничной сети на узкий нишевой ассортимент. Мы, конечно, отстроимся, сфокусировавшись на узких марках или товарных категориях, но это будет скорее дорога в никуда.

4. Наконец, очевиден вариант перепрофилирования в b2b-компанию. Производство и корпоративные продажи уже занимают определенную долю в выручке. Поворот от розничной торговли к производству и оптовой торговле своей продукцией — это вполне перспективный способ остаться на плаву и развиваться, раз уж у нас хорошее производство. Возможно, придется пожертвовать розничной выручкой (попутно сократив издержки на аренду торговых площадей), зато вместо конкретного региона мы можем выйти на федеральный рынок, вплоть до отшива продукции для тех же федеральных сетей или для крупных государственных заказчиков (не зря же у нас есть контакты в администрации).

Кроме того, если у нашей компании здоровые партнерские отношения с другими спортивными и околоспортивными торговыми компаниями региона, вполне реально провести консолидацию. Ведь все – и мы, и они – страдают от действий федерала. Совместными усилиями (+взаимной маркетинговой поддержкой, скидками на ассортимент) мы сможем «дать отпор» федеральной сети.

Решения Сергея Сидорина

1. Может ли такой небольшой региональный бизнес выжить и продолжить развиваться, конкурируя с крупными сетями?

В теории – да. На определенном отрезке времени, пока конкуренту неинтересна ваша ниша (по различным причинам). Или работа под «патентным зонтиком», когда вход в вашу «песочницу» охраняет закон. Или когда вы закрываете те потребности клиентов, которые «гигант» закрыть не в состоянии: лучший сервис, более высокое качество... Во всех остальных случаях амбициозный и умный «крупняк» всегда победит. Просто потому, что сил больше. Во всех смыслах.

2. Как необходимо скорректировать бизнес-модель компании «Спорт-Экстрим» для возврата в прибыльную зону?

Если честно, то я не понял бизнес-модель компании. С одной стороны много внимания в анализе было уделено индивидуальным лекалам, с другой — в структуре сбыта это занимает не более 15%. Следовательно, основную выручку давало банальное «купи-продай». Не мудрено, что более опытный и сильный легко отнял клиентов.

Что делать?

Для начала определить целевую аудиторию и их потребности. Мячи, одежда, тренажеры… — все это лишь инструменты для удовлетворения потребностей: быть более здоровым самому, вовлечь в спорт детей, выглядеть модно и красиво...

Если база клиентов осталась и 40 офисных сотрудников умеют анализировать своих клиентов, то нужны доли не сегментов продаж, а структура потребностей. Если данных нет, то надо срочно набирать статистику. Без нее идти будем вслепую. Хотя можно попробовать.

1. Продавать не товар, а решение.

Скооперироваться с фитнес-залами, треками, охотничьими обществами и платными озерами. Мы им клиентов, они для них скидки. Аналогично по детским секциям.

2. Нас бьют ассортиментом и ценой.

Искать наилучшую нишу по прибыльности и сосредотачиваться там. Банальный ABC-анализ и принцип Парето. Зачем нам полные полки? Но эти товары должны бить в «десятку» (кажется, в книге «Гении и аутсайдеры» рассказано, как в США планировали продавать фитнес-браслеты — обратились к гуру-лидерам для подражания с целью определения плюсов-минусов продукта).

Интернет-магазин советовать не буду, но модель «примерь у них и купи у нас» успешно работает в некоторых сферах.

3. Сотрудники.

Изменить их задачи и KPI. Если клиентопоток упал, то глупо бонусировать за продажи. Лучше нарезать им задач из области SMM. Кто-то снимает мастер-классы, кто-то наполняет блоги, кто-то выступает в секциях, слетах, сборах. Кто-то снимает интервью с местными спортсменами или околоспортивными знаменитостями.

4. SMM.

Я не в курсе, какой у данной компании Instagram. Но именно фитнес-бизнес отлично продается именно там. Плюс охота и рыбалка! Мммммм. Мечта сетевого маркетолога. Прямые эфиры, видео, конкурсы, совместные выезды фанатов компании – представляете, что это значит? Нужна удочка – мы, нужен велик – опять мы. Потому что мы продаем не товар, а интересную жизнь и здоровое будущее.

5. Новые ниши.

Да. Нужно открывать свои «голубые океаны»: секции и летние спортивные детские лагеря, организовывать соревнования по рыбной ловле, продавать сплавы на байдарках, велопробеги, «Ночные дозоры», давать инвентарь напрокат (от кроссовок до велобагажников и палаток).

Оборудовать на реках и озерах места отдыха (опять же кооперация с владельцами). Тренинги проводить не только со своими сотрудниками, но и с сотрудниками корпоративных клиентов (в том числе на природе, через спортивные мероприятия).

3. Какие решения могут обеспечить устойчивое развитие компании на горизонте нескольких лет?

Решений реально много. Нужно просто выбрать путь, который по душе и забыть про банальности. Самое главное, что у компании все есть — лояльность клиентов, база, опытная команда. Хватить продавать товары! Сбывайте мечты!

Решение Оксаны Пешковой

Главное преимущество — наличие собственного производства. При невозможности конкурировать по ценам в массовом сегменте готовой продукции лучше сместить фокус в узкие ниши.

1. Провести маркетинговое исследование по потреблению продукции собственного производства в своем регионе, потом в стране. Выйти на оптовых покупателей или дистрибьюторов в других регионах (экстенсивный рост). Сформировать бренд, зарегистрировать в ФИПС и продумать брендовую политику с ориентацией на РФ, возможно СНГ (нужна оценка производственных мощностей и потребления).

2. Реализовать направления кастома — обслуживание корпоративных клиентов с индивидуальной символикой, расцветкой. Или размерная гамма, в которой присутствие конкурентов не столь велико (большие/маленькие размеры).

3. Возможно, прямой адресный маркетинг или спонсорство различных профильных чемпионатов или конкурсов, желательно всероссийских — концентрация потенциальных покупателей значительно выше и реклама получается адресной. Только в сочетании с брендовой политикой.

Основная идея — отойти от массовой розницы, где нельзя соревноваться с более крупными игроками, так как они банально сильнее из-за эффекта масштаба деятельности.

Решение Артема Вотинова

1. Бизнес может выжить, развиваться и конкурировать с федеральными сетями.

2. Необходимо начать продавать товары собственного производства через интернет как оптом, так и частным клиентам по территории России и СНГ. Сформировать отдел продаж для продажи производимого товара спортивным магазинам, сетевой рознице и предприятиям (работа с тендерами в том числе) на территории России и СНГ.

3. Закрыть все убыточные направления деятельности.

• Оптимизировать расходы.
• Сделать сайт. Продвинуть сайт на первые строки необходимых поисковых запросов.
• Сделать анализ товаров сетей и определить конкурентные преимущества товаров собственного производства.
• Зарегистрировать собственные торговые марки.
• Сформировать отдел продаж.
• Поставить план продаж через сайт и отдел продаж и начать его выполнять.

Решение Евгении Семенькиной

1. Может ли небольшой региональный бизнес выжить и продолжить развиваться, конкурируя с крупными сетями?

Заметно, что у этой региональной сети нет четкой стратегии развития бизнеса. Если при построении стратегии сеть сделает акцент на развитие бизнеса за счет открытия новых точек продаж в сочетании с высоким уровнем менеджмента, то вполне возможно, что она выживет и продолжит конкурировать с федеральными сетями. Ведь часто местные сети имеют уровень репутации и доверия к бренду выше, чем у многих федеральных сетей.

2. Как необходимо скорректировать бизнес-модель компании «Спорт-Экстрим» для возврата в прибыльную зону?

• Не работать в убыток — местные сети не могут конкурировать с федеральными по цене, им нужно искать другие варианты.
• Отстроиться от федеральных сетей.
• Увеличивать эффективность сотрудничества с местными производителями, предоставляя им дополнительный сервис, оптимизируя бизнес-процессы и вместе уменьшая затраты на взаимодействие и производство продукции.
• Искать и экспериментировать с другими каналами сбыта, такими как интернет-продажи, организация специализированных площадок для оптовых покупателей, развитие собственной сбытовой сети.

Сетевой магазин обезличен для клиента. В его торговом зале работают десятки сотрудников, которые общаются с покупателем по установленному шаблону и постоянно меняются. При этом в небольшом местном магазине покупателя каждый раз встречает один и тот же менеджер, обратившись к которому однажды, покупатель захочет продолжать общаться именно с ним. И покупки будет совершать у него. Не в магазине, а у продавца! Естественное общение с продавцом играет важную роль в повышении лояльности магазину.

3. Какие решения могут обеспечить устойчивое развитие компании на горизонте нескольких лет?

• Использование такого инструмента, как франшиза, что позволяет развиваться не за счет заемных средств, а за счет новых партнеров.
• Собственная система лояльности — дисконтные карты.
• Открытие магазинов в других регионах с одноименным названием.
• Специализированные магазины могут предложить эксклюзивные новинки — у федеральных сетей это происходит дольше.
• Интернет-магазины становятся предпочтительным способом покупки, обязательно нужно развивать этот канал.
• Высокий уровень обслуживания.

Поддержание сервиса заключается также и в обустройстве окружающей территории. Создание условий вокруг магазина – наличие небольшой удобной парковки, асфальтирование территории вокруг магазина, наличие урн и лавочек, установление освещения вокруг торгового заведения – создадут дополнительный эффект для оценки покупателями сервиса магазина и лояльности к нему.

С экспертностью можно себя даже попробовать в сети, например, в части ведения профессионального блога, на этой площадке вы можете раздавать информационный продукт — интересный и полезный контент. Этот продукт может быть выражением вашего профессионализма, а также средством привлечения новой аудитории.

Вы имеете возможность оперативно корректировать ассортимент по запросам покупателей, использовать индивидуальный подход. Пусть продавцы записывают запросы и пожелания покупателей, и вы сможете учитывать их при планировании закупок.

Решение Максима Яценко

• При таких темпах ежегодного роста сомневаюсь, что локальная компания будет обладать сильными компетенциями в операционной эффективности. Скорее всего, внутри, как обычно – бардак.
• Монопольная рента невозможна.
• Офлайн-масштабирование невозможно.
• Возможна ресурсная рента.
• Возможна предпринимательская рента.

Так как рынок развивающийся, возможен уход из ядра рынка (стандартизация, операционная эффективность) в ниши, пока там много места и денег. (Какие? Нужно исследование, навскидку не скажу).

Возможно оцифровка бизнеса – маркетплейс-платформа (со снижением транзакционных издержек, но опять же становится вопрос логистики и операционной эффективности), если бизнес-модель подтвердится – станет возможным масштабирование.

Возможно, уход от продуктовой в сервисную модель.

Решение Сергея Тумашева

1. Может ли такой небольшой региональный бизнес выжить и продолжить развиваться, конкурируя с крупными сетями?

Может. У компании есть интеллектуальная собственность в виде уникальных лекал. Производство, продажи. Видимо небольшие косты из-за региональности. Лояльная база клиентов, пусть и региональных. Собственник, ищущий выход из ситуации. Розничная сеть, что позволяет проводить маркетинговые эксперименты перед экспансией в другие регионы.

2. Как необходимо скорректировать бизнес-модель компании «Спорт-Экстрим» для возврата в прибыльную зону?

• Начать интернет-продвижение своего бренда, открыть интернет-магазин по продаже своей продукции по стране.
• Привязать бренд к узнаваемым спортивным региональным лицам.
• Выделить франшизу для регионов и помочь продажам в регионах через единый вышеуказанный интернет-магазин.
• Попробовать импортировать и продавать аналогичную по качеству зарубежную продукцию с высокой маржинальностью, чтобы оценить реакцию потребителей.
• Выделить линейку электровелосипедов и сосредоточиться на их продаже, заключить прямой договор с китайским производителем.

3. Какие решения могут обеспечить устойчивое развитие компании на горизонте нескольких лет?

• Привлечь к сотрудничеству известных и новых дизайнеров, что позволит поднять бренд и перепозиционировать мнение о товарах. Кстати, насчет создания собственного бренда не очень было написано.
• Выйти на зарубежные рынки через местных дизайнеров.
• Спецодежда. Я бы попробовал шить одежду для нефтегазовиков на меху, новый сегмент, постоянный поток заказов (проверено), а производство технологи дизайнеры уже есть.
• Франшиза.
• Позиционирование части своей новой дизайнерской спортивной одежды — «одежда для дома, с которой начинается здоровье».
• Тренажеры. Поиск новых инновационных тренажеров и вывод на рынок. Поиск стартапов по разработке тренажеров и вхождение в их долю, вывод инновационных тренажеров через свою сеть франшизы и розничную сеть.
• Сегментация — вывод коллекции дизайнерской детской спортивной одежды от трех лет.
• Реализации спецпроектов через федеральные сети.
• Поиск и заключение партнерских договоров с производителями новых тканей, оптимизация затрат.

Решение Оксаны Бойко

• За 2-3 месяца полностью вывести руководителя из операционки.
• Нанять стороннего топ-менеджера с опытом работы в крупных сетях.
• Сократить штат. Если только в офисе 40 человек + магазины + склад + водители + производство, это очень много. Посмотреть, где можно оптимизировать.
• Найти новые рынки сбыта, возможно, с помощью привлечения новых продажников.
• Завести карту лояльности для клиентов.
• Ввести интернет-продажи.
• Инициировать различные туристические и спортивные мероприятия, слеты охотников, рыбаков и прочее совместно с местной администрацией.
• Провести опрос покупателей, выявить слабые места и их отработать.
• Фиксировать неудовлетворенный спрос покупателей с последующим дополнением ассортимента.
• Провести тренинги по продажам для персонала. Повысить мотивацию.
• Сдавать в аренду дорогостоящее и крупногабаритное оборудование (товар).
• Усилить маркетинг.
• Проводить мастер-классы в магазине: как правильно укладывать рюкзак, как выжить в лесу, если ты потерялся...

Решение Григория Кузнецова

Отказаться от всей торговой деятельности, включая услуги, активы продать. Освободившиеся средства вложить в свой главный актив — производство собственной продукции (главный актив — 750 лекал!), поставив цель из регионального игрока стать федеральным — сбыт через сильные федеральные сети. По мере развития бизнеса можно добавить изготовление по своим лекалам по аутсорсингу (на территории страны или за ее пределами).

Решение Владимира Алексеева

1. Может ли такой небольшой региональный бизнес выжить и продолжить развиваться, конкурируя с крупными сетями?

Может! Нужно лишь быть готовым задавать иные вопросы, нежели принято в стандартном менеджменте.

Нельзя недооценивать наличие собственной команды, лояльных клиентов, качества управления. Не стоит забывать, что федеральным сетям в кризис нужно наращивать свою долю, поэтому однозначно надо искать варианты либо продажи сетям, либо взаимовыгодной интеграции с ними.

Говоря инвестиционным языком, по сути, сейчас «Поздняя Осень». Массовый спрос – фейковый, либо покупают в кредит. Более 70% граждан не имеют сбережений. Стремление вывести из тени теневой сектор + увеличение тарифов + рост акцизов на транспорт = аккумулирующий эффект, следствием которого будет «зима».

Я думаю, стратеги федеральных сетей понимают тенденцию, и лучше попытаться продаться им, либо вообще продаться. Потому что для возобновления роста («весны») необходим рост доходов, превышающих расходы граждан на протяжении двух-трех лет, не менее чем на 5%. Этого пока не видно.

Продавайте бизнес!

Решение Ербулана Ихсанова

1. Может ли такой небольшой региональный бизнес выжить и продолжить развиваться, конкурируя с крупными сетями?

Только не с существующей системой управления компанией. Судя по всему, компания авторская и развивается так, как это видит собственник. Нужен как минимум один профессиональный топ-менеджер. Конкурировать с крупными сетями можно, но конкурировать нужно не по их основному товарному ассортименту.

2. Как необходимо скорректировать бизнес-модель компании «Спорт-Экстрим» для возврата в прибыльную зону?

На все позиции кроме спортивной одежды опустить цены до минимума. Одежду оставить как позицию, на которой можно будет получать основную прибыль. Выйти за пределы города и начать продавать по всей стране по оптовым ценам. Обособленные розничные точки вело и мото нужно отделить как другую компанию со своей маркетинговой стратегией и бюджетом. Так как в новой бизнес-модели основной акцент будет на цены, то можно сократить расходы на персонал, сделав разовые инвестиции на оборудование для массовых продаж. Использование своих торговых точек как витрины, в которой клиенты в основном смотрят товар, а покупают с доставкой со складов через интернет-магазин. Таким образом, можно будет существенно снизить затраты на аренду.

3. Какие решения могут обеспечить устойчивое развитие компании на горизонте нескольких лет?

Ясная бизнес-модель. Профессиональные управленцы и прозрачная система учета. Строительство собственного торгового центра.

Решение Игоря Терехова

1. Конкурировать не нужно. Надо стать поставщиком своего бренда. Тогда можно расти дальше.

2. Свернуть розницу. Фокус на производстве. Поставки федералам в сети и корпоративный сегмент (индивидуальные заказы). Прямые продажи через свой интернет-магазин.

3. Долгосрочные отношения с сетями в форме контрактного производства.

Решение Романа Костючика

Приход крупных сетей чаще всего толкает местные компании уйти в определенную нишу или сконцентрировать свои усилия, в данном случае, на производстве или продаже определенной категории товаров. Соответственно, один из вариантов развития компании – концентрация на развитии собственного бренда одежды. Позиционирование исходя из предложения торговой сети – либо более дешевый ценовой сегмент, либо более дорогой, эксклюзивный. Развитие e-commerce, продвижение в социальных сетях, участие и поддержка местных спортивных мероприятий.