Внедрение изменений в инжиниринговой компании натолкнулось на разногласия среди топ-менеджеров. План действий от участников Сообщества Baikalinvestbank-24.ru.
Совместный проект с Национальным институтом сертифицированных консультантов по управлению.
Развитие компании «Особые технологии» (название вымышленное – Baikalinvestbank-24.ru) тормозит неумение гибко реагировать на запросы заказчиков. Осознав эту проблему, генеральный директор фирмы поставил задачу: более гибко учитывать интересы клиентов и ускорить документооборот. «Особым технологиям» предстоит изменить всю свою корпоративную культуру. Но разные участники ее управленческой команды по-разному видят пути достижения этой цели. Как преодолеть противоречия и отказаться от шаблонных подходов к сервису, которыми компания руководствовалась до сих пор?
Описав сложившуюся ситуацию, автор бизнес-кейса Юрий Лоханов поставил три вопроса:
1) Как повысить клиенториентированность компании?
2) Какой план действий по внедрению новой корпоративной культуры вы бы предложили генеральному директору?
3) Какую тактику движения к цели вы выбрали бы на месте генерального директора с учетом разногласий между топ-менеджерами?
Оценив ответы, поступившие на конкурс, автор бизнес-кейса присудил победу Борису Ишкину. «В этом решении совершенно верно указано, что генеральный директор и другие первые лица компании должны начинать реформы с себя, – отмечает Юрий Лоханов. – Отдельные элементы рассуждения могут показаться спорными или вариабельными. Однако анализ значения клиенториентированности, описание методов поддержки ростков активности и учета рисков, сопутствующих внедрению изменений, приближают нас к комплексному решению задачи».
Победитель конкурса получит комплект книг по бизнесу и контрамарку на бесплатное посещение любой встречи Дискуссионного клуба Baikalinvestbank-24.ru на два лица. Свои решения представили также Максим Клемешов, Андрей Яценко и Андрей Бобров.
Решение Бориса Ишкина
1. Кейс позволяет сформулировать свое отношение (хотя бы в виде принципиального, теоретического решения) к вопросу о силах, действующих в компании. Что же это за силы? Можно называть их по-разному, но они неплохо вписываются в триаду Крылова:
- Лебедь: гендиректор, мечтающий о безграничной клиенториентированности, но до сих пор не рискнувший отдать часть полномочий сотрудникам.
- Рак, воплощенный в главном бухгалтере, который любое отклонение от регламента считает преступлением.
- Щука: производственное подразделение, идеально знающее свое дело и считающее, что лучшее – враг хорошего.
Перед нами поставлены задачи: повысить клиенториентированность компании и предложить генеральному директору план действий по внедрению новой корпоративной культуры.
Клиенториентированность может трактоваться широко. В данном примере, это способность предприятия выполнять те пожелания клиентов, которые идут вразрез с принятыми регламентами выполнения заказов. Грубо говоря, я понял, что предприятие с трудом способно адаптировать продукцию под «неформатные» нужды заказчиков.
Повысить клиенториентированность в таком контексте – это, прежде всего, внедрить систему адаптации продукции (в широком смысле) под пожелания. В частности, сюда входят:
- Подготовка к адаптации, включающей систему приема информации о пожеланиях клиентов (клиент хочет продукт Х), согласование пожеланий с границами выполнимости (как сделать Х, чтобы не нарушились другие обязательные стандарты), согласование полученной модели с заказчиком.
- Собственно адаптация продукции под пожелания, ознакомление заказчика с результатом (предварительным и конечным), обратная связь.
2. Не хотелось бы сильно теоретизировать о способах решения этой задачи, тем более что в этой ситуации напрашивается разговор об Agile. Но о нем и так все напишут. Поэтому мое решение будет без Agile и будет основано на собственной практической базе.
Без воли руководителя ситуация ничем хорошим не разрешится. На его месте я бы начал с себя, с определения своего места в желаемой системе «мы и клиент». Его личными задачами на ближайшее время должны стать обеспечение создаваемой системы поддержкой. В подобной ситуации я как гендиректор начал бы с определения своей личной миссии и задач:
- Поддержка ростков клиенториентированности – моральная, финансовая, организационная.
- Определение рисков, которые возникнут при переходе на новую модель отношения с клиентами, и формирование запаса прочности.
- Я должен стать главным идеологом реформы, всеми своими действиями показывать ее необходимость, разъяснять всем по возможности, зачем мы меняемся, и что это даст.
- Я должен провести кадровую реформу. Культура, хотя она и «между людьми», основывается на вполне конкретных лидерах. И я должен выделить в особую группу «единомышленников» – тех, кто разделяет мои взгляды и будет биться за них, а не просто болтать языком, а также блокировать тех, кто тормозит инновации, чтобы они не мешали.
3. Соответственно, в качестве плана действий я, возможно, выбрал бы такой.
Встречаемся с наиболее активными и авторитетными сотрудниками. Сначала поодиночке: говорим о том, что придется меняться, выясняем отношение, степень готовности и энтузиазма, выявляем «передовиков» и «тормозов». Потом вместе: как итог индивидуальных бесед о том, что нас ждет.
Вместе с выделенными «передовиками» конкретизируем планируемые изменения, создаем что-то вроде идеологии или кампании «Навстречу клиенту», формулируем наши задачи и критерии клиенториентированности.
Определяем полномочия и ответственность «передовиков», в частности, необходимость встреч с клиентом.
Определяем критерии «клиенториентированного заказа» – как мы поймем, что адаптация состоялась.
На общем собрании (или в ходе серии отдельных встреч) сообщаем о предстоящих изменениях всем сотрудникам. Все должны услышать это от директора и понимать, что лично он заинтересован в этом. Представляем конкретного «передовика» и сообщаем о его полномочиях. Сообщаем о том, что инициативы приветствуются, и каждый может передать их передовику или, при необходимости, лично директору.
Ждем первых ласточек – те заказы, которые сделаны хотя бы чуть-чуть «по-новому». Несколько удачных первых специально разбираем и поощряем тех, кто в них участвовал. Регулярно разбираем с «передовиками» результаты.
Возможно, используем CRM (если ее не было) для регистрации обращений, пожеланий клиентов. Возможно, создаем дополнение к информационной системе, где фиксируем кейсы и результаты, чтобы потом можно было всем их использовать при работе с заказами (книгу знаний и т.п.)
Бухгалтера блокируем или выделяем ему почетную ограниченную функцию. Главного инженера нужно проверить на «горячесть», возможно, он станет одним из передовиков. Если нет – придется найти среди его коллег. Также проверяем директора по развитию.
Проверяем, корректируем, хвалим, избегаем явных наказаний, берем обратную связь от клиентов, от сотрудников. Терпеливо ждем, поскольку менять (создавать) культуру быстро невозможно или рискованно.
Решение Максима Клемешова
Красиво написано, с вдохновением. Но для решения данных недостаточно. Например, ничего не сказано о людях, рядовых сотрудниках. Уровень зарплаты в компании, система мотивации, средний возраст, стаж работы и опыт сотрудников должны учитываться. Множество других деталей, вроде KPI руководителей, их предыдущего опыта в других компаниях и участия в подобных проектах тоже остались на заднем плане. Без учета этого можно предложить только стандартные, шаблонные решения, которые не факт, что будут работать в данной компании.
Для начала генеральному директору нужно конкретнее сформулировать свои желания. Причем сделать это надо до общего собрания, переговорив отдельно с ключевыми людьми. Менять корпоративной культуру, не представляя в деталях, что это такое, занятие не только бессмысленное, но в большинстве случаев вредное.
Формулировка «повысить восприимчивость к нуждам клиентов» также предполагает десятки вариаций, целесообразность которых должна оцениваться величиной затрат и потенциальных выгод для компании. Например, можно сократить время подготовки КП по запросам заказчиков. Тогда важно определиться, насколько сократить, для всех или для отдельных ключевых клиентов. Диаграмма создания потока ценности, определение продуктивного и непродуктивного времени, оптимизация бизнес-процессов – в этом случае стандартное решение. Сокращение незавершенного производства, при необходимости расчет количества дополнительных сотрудников для узких мест. Введение понятия «внутреннего клиента», постановка KPI и системы отчетности для отдельных подразделений, изменение схем мотивации сотрудников, возможно, замена ряда ключевых людей в компании. Это далеко не полный список.
Если в компании нет специалиста с опытом реализации подобных проектов, который способен разложить по полочкам пожелания руководства и смоделировать вероятный результат (может он не устроит руководителя), то его лучше принять в штат или по контракту. В противном случае, используя метод проб и ошибок, есть риск принести больше вреда, чем пользы своему бизнесу.
Решение Андрея Яценко
1. В компании явно присутствует неформальный лидер в виде главного бухгалтера, которого все боятся в коллективе. Начиная новый процесс внутри компании, нужно максимально отгородить его от принятия решения.
2. Выделить некоторую сумму в бюджете на разработку новых решений, группа инновации. Тем самым жестко зафиксировать это приказом, чтобы главбух без проблем вел у себя учет и без вопросов, куда идут деньги, выделял их ежемесячно.
3. В подразделении директора по развитию создать рабочую группу инновации, в которую должны войти продавцы, инженерный персонал, внутренние бизнес-аналитики. Поручить этой группе провести анкетирование своих клиентов, с целью лучше понять их потребность в нашем продукте, чтобы сами клиенты высказались, что им не хватает для более выгодного с нами сотрудничества.
4. Провести анализ всех предложений и оценить возможные решения по каждому предложению, оценить, сколько это будет стоить компании внедрить по затратам или по срокам, выбрать самые ценные для клиента и которые можно быстро реализовать.
5. Составить план внедрения решений и запустить PR-кампанию для раскрутки ценностей этого решения среди клиентов и среди сотрудников, сделав это решение для одного клиента и тут же предложить его другим. Первому клиенту, кто предложил, дать это решение бесплатно, а с тех, кто будет покупать вторым и последующим, брать дополнительную стоимость.
6. Сделать периодичным анализ потребностей клиентов, например, раз в квартал. Возможно, корректировать свои планы по внедрению ценностей ежеквартально.
7. Тем самым, откликаясь на новые потребности наших клиентов, мы сами будем становиться инновационнее, полезнее рынку, так как от нас самих потребуются постоянные изменения и запуск новых ценностей.
Решение Андрея Боброва
1. Прежде всего, нужно смотреть на клиенториентированность. Компания помнит о своих клиентах только на словах.
2. Советское даже шаблонное образование не такое уж и плохое. Свое дело сотрудники знают, но главное: их не переделать. Изменить их невозможно, как не переделывай корпоративную культуру. Невозможно изменить компанию без увольнений.
3. Необходимо, чтобы между рядовыми сотрудниками и заказчиками стали менеджеры проектов. При этом их может курировать сам гендиректор, раз он не любит делегировать.
4. Регламентация, которую предлагает главный бухгалтер, неспособна решить проблему. Он скорее давит бюрократией, предлагает зафиксировать плохие бизнес-процессы.
5. Главного инженера можно уволить, поскольку он ничего не предложил.
6. Директор по развитию предлагает книжные сценарии, далекие от реальной жизни.
7. Когда сотрудники внутри принимают боевую стойку, это неправильно. Нужно бороться с конкурентами, а не друг с другом.
